复宏汉霖董事长兼CEO 张文杰
洞察市场未来，打破行业发展局限
商业化是Biotech成为Biopharma的重要一步，也是生物制药企业赢得市场的关键。今年是复宏汉霖实现自主商业化的第二年，坚持对于可持续增长的追求，始终是复宏汉霖的重要考量。
2020年张文杰接任复宏汉霖CEO时，中国制药行业正在经历高歌猛进的发展时期。行业追求快速发展，大笔投资进入相关科研领域，市场信心高涨，中国市场中的Biotech公司崛起。机遇下隐藏着危机，浪潮下的行业发展正面临着投资模式转型。
原有投资模式下，依靠大规模投资，产品管线越多越好，盘子越大越好。新模式下，需要在追求高速增长的同时兼顾投资效率，并且考虑这一模式下的企业是否能够实现可持续发展。从多年大型跨国药企的管理经验，以及企业当时面临的挑战出发，张文杰与复宏汉霖选择坚持长期主义，并稳定推动商业化战略，为不确定性未来的到来做好准备。这个选择帮助复宏汉霖在噪音中经受住了市场考验，也为之后的领先地位打下基础。
这一过程中，可持续发展是复宏汉霖实施商业化战略时不变的核心，与支撑公司商业模式转变的基础。想要坚持可持续发展，在张文杰看来，无论是对于复宏汉霖还是整个生物制药行业，最重要的衡量标准，都是是否以患者为中心，真正满足了临床需求，具体来说就是科学与数据。张文杰认为：“怎么样理解科学的深层次本质、来龙去脉、与内在发展机制，对于这个行业而言有着更深的意义。从企业的整体发展角度来看，科学是一家生物制药企业的立命之本。”
所以张文杰认为，“与主观意愿下的评价，和带着美好向往的愿景相比，科学和数据在衡量产品在临床的表现及价值时，比如通过疗效改善、毒副作用减轻，甚至使用上的方便性等数据体现的改变时更加真实，也是我们始终最为重视的标准。”这是复宏汉霖不断取得进步的驱动力，也是公司得以实现可持续发展的首要举措。
模式的转变需要的时间最长，也是最难的转变。为了实现企业运营模式与员工思维、工作模式的转变，张文杰作为CEO从战略制定开始，就在用讲好故事的方式带动全体员工，推动战略的形成与全面落地。科学与数据在这里依然扮演重要角色，是复宏汉霖实现这一策略的核心工具。为了能把公司发展策略有效沟通到组织的各个层级，将商业术语转化为员工能够理解的思路和行为，是至关重要的。有效沟通是讲故事的过程。对于汉霖的策略故事，张文杰指出，“关键在于故事的真实性，也就是把握故事里的真实数据，并且讲清楚作出决策过程与实现路径，让大家真正理解我们为什么这么做，接下来要怎么做。”
为了保持竞争力，人才的组织与管理是实践战略的另一个重要组成。张文杰加入复宏汉霖之初的工作重点，就在于实现整体商业规划，组建国际化商业运营团队。到今天，这个团队已经包含800名专业人员，保证持续推进各产品的商业化进程，同时为接下来更深的商业化运营作好准备。
这些措施得到了回报。2022年上半年，复宏汉霖四款已上市生物类似药，以及两款在研产品均实现了对外授权交易。不止在之前已经实现产品上市的欧洲与澳大利亚，今年上半年，复宏汉霖与Getz Pharma、Eurofarma和Abbott，分别就汉达远®、汉利康®、汉曲优®和汉贝泰®等产品达成合作，对外授权涉及到了巴基斯坦、尼日利亚、巴西等亚非欧及拉美地区的27个新兴市场国家。2022年6月，复宏汉霖与Organon签署授权许可及供货协议，授予其帕妥珠单抗生物类似药HLX11、地舒单抗生物类似药HLX14两款临床在研产品除中国以外全球范围内的独家商业化权益。根据协议，复宏汉霖将从交易中获得5.41亿美元的潜在收入，其中7300万美元为交易首付款。
模式更加高效的同时，坚持科学和数据的真实性和卓越性，是复宏汉霖走向下一步的坚实基础。商业化战略的稳定向前推动，也让复宏汉霖在自身发展的基础上，搭建出了更利于企业发展的新架构。
搭建全产业链大幅提升愿景可实现性
时间成本是生物制药行业发展的重要制约因素。一种药品的研发可能会经历几年甚至十几年，进入临床实验阶段后仍有很长的路要走。这期间可能存在的变数和难点对于所有生物制药企业而言，都是巨大挑战。公司发展过程中很多的时候，面临的主要问题就是时间不够了。对于这一点，张文杰的看法是，“要做时间的朋友，而不是时间的敌人”。所以，提前洞察、预见、规划、布局、和行动，就是企业发展的关键所在，也是领导者的第一要务。
作为希望把公司打造为可持续发展的CEO，张文杰强调，在打造全产业链等各项环节时都不能存在短板。针对这个问题，研发生产上，依托位于中国上海与美国的实验室，复宏汉霖布局了多元化、高质量的产品管线，涵盖20多种创新单克隆抗体，并全面推进基于自有抗PD-1单抗H药汉斯状®的肿瘤免疫联合疗法。同时，汉霖同步就12个产品、10个免疫联合治疗方案在全球范围内开展20多项临床试验，对外授权全面覆盖欧美主流生物药市场和众多新兴市场。
全产业链的搭建以及完善高效运行系统，使得复宏汉霖实现了更多突破。
今年上半年对于复宏汉霖而言，是关键的和决定性的半年。经过长期努力，公司在2022年上半年产能问题彻底得到解决，商业化整体达到一定规模。8月18日，复宏汉霖2022年度中期业绩公布，上半年营收增长103.5%，公司商业化总产能翻番至48000升，成绩亮眼，自然吸引到了更多投资者的目光。
另一方面让张文杰及其管理团队更加欣慰的是，复宏汉霖具备了能够成为一家成功的Biopharma的要素，“现在可以说，我们的可预见性，即整个策略的可执行与可实现性正在提高。这并不代表我们已经达到了最完善的状态，恰恰相反，在这个基础上我们可以完成更多工作，开发出更好的决策模式，积极加速推进优质产品的研发与上市，让日常的管理工作更加容易，有助于改变组织与组织中每个人的习惯。这也是汉霖的一项独特优势。这项综合实力的提高，让我们的愿景更加成为可以切实落地的目标。”
布局全球市场冲击世界一流药企
2015年国家开始推动整体药政改革，以及国际人才的回归等因素，共同推动了国内生物制药行业的繁荣。面对巨大的国内市场，本土新兴制药企业出现，短时间内快速发展，出海全球也成为核心问题。不同于其他区域属性较强的行业，生物制药企业从成立起，面临的就是人的基本单位，不同国家或文化的人，也会面临同样的疾病症状与治疗方案。张文杰深谙其中道理，“所以这一伦理属性也决定了，一家医药企业从成立的第一天起，全球化就是必然。”
与全球市场下成长的生物制药企业相比，中国本土的同领域企业有独特的自身优势。此前，张文杰有拜耳、罗氏、安进等多家全球头部跨国制药企业的管理经验，在他看来，“以复宏汉霖为例，尽管目前复宏汉霖处于全球化的初级阶段，但是企业层面上，我们有更高的管理效率，一项战略从制定到实施可以更快更高效完成；同时在执行时，中国员工有更高的对于事业的热情，遇到困难或产品研发的关键时期，员工会自发努力推动进度。”这些推动了生物制药企业快速发展，也推动了企业自身全球化布局的实现进度。
全球化是复宏汉霖从诞生之初起就坚持的愿景。从市场策略制定开始，产品的目标就是国际市场。进入研发阶段，复宏汉霖在上海和美国都设立了实验室，并且实现药品在中国、欧盟、澳大利亚等国家上市。与直觉相反，做好全球化的一个重要考量是“去全球化”，也就是用全球化视野和规划作为指导，在实施过程，特别是在临床研究和商业化阶段，采用“本土化”做法。张文杰介绍说：“产品进入美国做临床试验，想在美国做商业化，就必须遵守当地的法规政策，按照当地熟悉的运营模式进行推广，让产品实现本土落地。”
“差异化”是复宏汉霖实现全球化愿景的另一个关键词。与传统在中国本土实行的商业化推广步骤不同，从可持续角度考量，复宏汉霖更加重视产品在进入海外市场后，是否能够在疗效上产生差异化数据，以此推进商业化成功。
加深全球化布局的同时，随着企业商业化系统的逐渐成熟，复宏汉霖可以在最快的时间内甄别优质资产与劣质资产，这样下一阶段的方向自然显现了出来。接下来，复宏汉霖将继续以科学与数据贯穿于整体发展，提速整个系统的应用效率。张文杰相信，“这会比单纯提出一个目标，更加有助于带领我们去到想去的地方。关键就在于体系是否在不断完善，是否真正做到了高效运行。”
挑战与机遇并存。“整体而言，经历了从高潮到现在逐渐回归理性，这些挑战对于中国生物制药行业未来可持续的健康发展，是一件必须要发生的事，并且毫无疑问可以为未来奠定一个更加坚实的基础。”这也是一个大浪淘沙的过程，在张文杰看来，“这些挑战让真正优质、经受住市场考验的企业水落石出。而在真正优质企业的共同督促下，会形成一个监管更加良好的市场。所有可持续发展的高品质企业在这样的大环境下会得到更好发展。”
进入理性平稳的发展时期，植根于中国本土的生物制药企业需要思考的问题还有很多。面对未来充满复杂性与挑战的市场环境，领导者需要什么特质带领公司进化成为可持续发展的生物医药企业，张文杰的回答是真实，“真实（authenticity）会让很多事情变得简单，工作轻松很多。这样不需要太多的精力来去修饰，而且真实做事也可以去除遗憾，因为你不会为做真实的自己而遗憾。”